Writing · 2026-07-28

缺工、缺人才、又要導AI？老闆，你其實只需要先想清楚這一件事

現在台灣的老闆很兩難：基層缺工，招不到作業員；高階也缺，找不到懂數位、懂 AI 的人才。於是很多人陷在一個問題裡打轉：「我到底該先花錢招人，還是先花錢導 AI？」

我的答案通常會讓對方愣一下：這個問題問錯了。「先招人還是先導 AI」是一個假選擇，因為它假設兩者在搶同一個位置。真正該先想清楚的，不是「招人還是導 AI」，而是「我手上這些工作，哪些根本不該再用人來做」。

「先招人還是先導 AI」是個假選擇

會覺得二選一，是因為心裡把 AI 當成「一個更便宜的員工」，拿它跟真人放在同一個天平上比。

但這個比法從一開始就歪了。AI 不是拿來取代一個人，是拿來取代一整類「不需要判斷力的重複工作」。 一旦你這樣看，招人和導 AI 就不再是對立的兩端，而是可以組合的兩件事：讓 AI 接掉那些重複雜事，把省下來的人力，挪去做真正需要人的事。

所以順序不是先選一邊，是先把你公司裡的工作，做一次分類。

把工作分兩種：能寫成規則的 vs 要靠判斷的

拿張紙，把你團隊每天在做的事分成兩堆。

第一堆，是「能寫成規則」的事。 把訂單從 LINE 整理進系統、每天回報生產進度、對帳、把送貨單重新敲一次、回覆重複的常見問題。這些事有清楚的輸入和輸出，步驟固定，做的時候幾乎不用動腦判斷。這一堆，是 AI 現在最擅長接手的。

第二堆，是「要靠判斷和經驗」的事。 跟難搞的客戶談交期、看出這批料的品質不對勁、決定這個急單要不要插隊、帶新人、處理突發狀況。這一堆，靠的是你團隊裡累積多年的手感和關係，AI 短期內碰不了，也不該讓它碰。

分完你會發現，很多你以為「缺人」的地方，其實是缺工的那一堆全落在第一堆，是重複雜事把人綁住了。

你要的不是多一個人，是把現有的人升級

看清楚這兩堆，答案就浮出來了。

你缺的，往往不是再多招一個人來做第一堆的雜事，而是把第一堆交給 AI，然後把原本被雜事綁住的那個人，升級去做第二堆。那個做了五年、最懂你現場的老員工，如果每天有兩三個小時在敲重複資料，那是天大的浪費，他真正的價值在判斷、在經驗、在那些教不會 AI 的事情上。

這就是為什麼我說，你現有的人可能比你想的值錢。 不是要你把人換掉，是要你把人從雜事裡解放出來，放到只有人做得了的位置。招人很難、很貴、又慢；把現有的人升級，往往更快也更划算。

算一筆帳：招一個人 vs 讓現有的人升級

具體算一次。

假設你為了應付一堆重複雜事，打算再招一個人：以台灣現在的行情，一個基層人力連同勞健保、管理成本，一年是幾十萬起跳，而且你還得先找得到、招得到、教得會，這幾個月的空窗和陣痛都是隱形成本。

換另一條路：用 AI 接掉那些重複雜事，成本可能是每個月幾千到上萬的工具與設定費用，一次搞定。省下來的，不只是那筆人事費，還有你把一位資深員工從雜事裡拉出來、放到能創造更高價值位置上的那份增益。一邊是多養一個人來做不值錢的事，一邊是讓現有的人去做更值錢的事，帳怎麼算都是後者漂亮。

反模式：把省下來的人力直接裁掉，而不是升級。 這會犯兩個錯。第一，你把最懂現場的經驗一起裁掉了，那是 AI 補不回來的。第二，團隊會很快學到「配合導 AI 的下場就是被裁」，下一次任何優化你都推不動。AI 的目的是讓人去做更該做的事，不是把人變成成本項砍掉。

今日一個行動

今天拿一張紙，把你團隊每天做的事，分成「能寫成規則」和「要靠判斷」兩堆。

分完，圈出第一堆裡最花時間的那一件，再問自己一句：「如果這件事不用人做了，我最想讓這個人改去做什麼？」 你答得出來，就同時找到了 AI 的第一個題目，和一位員工被低估的價值。缺人這件事，有一半可以先靠這樣解掉。

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